Sistemi nagrađivanja i kažnjavanja – zašto ih nema i na čemu trebaju počivati

Uredno apliciram za bar jedan posao mjesečno i vješt sam – uglavnom me stave u drugu fazu procedure, pa traže dodatne argumente kojima bih dokazao da sam dovoljno talentovan da bih bio sekretarica (jer sam odlučio da, kad porastem, budem Ideas Specialist, a obzirom da sam zaluđen pisanjem tendera tj. istovremenim čitanjem tuđih misli i borbom sa korupcijom, moj poslodavac me stoički podržava u tome).  Ne apliciram ja za sekretarske poslove, i nemam položen daktilografski kurs i spremnu kolekciju suknji do koljena, ali Project Manager, Project Coordinator i Human Resources Manager i nisu ništa drugo nego sekretarice. Škole menadžmenta i poslovne organizacije su donijele široki spektar termina koji su neprevedeni i neprevodivi na BHS dramatično različite jezike, pa se tako razbacujemo anglizmima, za poslove javljanja na telefon, slanja pošte, rezervisanja hotela i pozivanja gostiju koji su zapravo – poslovi sekretarice.

Na najnovijem pozivu u kojem sam uspješno ušao u drugi krug, jedna respektabilna domaća firma traži 4 stvari, kandidati treba da napišu: 1. Prijedlog mjera kažnjavanja i nagrađivanja uposlenika u kolektivu od 120 ljudi, 2. Prijedlog unutrašnjeg mehanizma koji će održavati i distribuirati poruke o željenim ključnim vrijednostima i 3. Plan edukacije za 120 uposlenika iz 9 sektora, uključujući troškove i predložene lokacije (hotele) predavanja.

Nisam odgovorio na taj poziv, ali ako neki čitalac ovog blog posta želi moju analizu ovih tema, može da se javi na moju e-mail adresu i odgovorit ću vrlo rado i detaljno. Za nekih 3 mjeseca i 10-ak hiljada maraka. Treba toliko vremena i, realno, toliko i košta.

Ipak, ostao sam zatečen vlastitim propustom: nikada nisam pisao o sistemima nagrađivanja i kažnjavanja uposlenika. Zašto i bih, kada ne mogu ni jedno ni drugo? Baš zato da bih jednom mogao, odgovorio bi 17-godišnjak iz mene. A onda bi 29-godišnjak odabrao staviti priču u bezvremenski i bezprostorni tok, odlučio izbjeći političku konotaciju i ličnu odgovornost, i bajkom dobrog primjera iz budućnosti odgovoriti na pitanje kako nagrađivati i kažnjavati.

Na jednom bosanskohercegovačkom Univerzitetu budućnosti, 2062. godine imenovan je rektor koji je odlučio svoje 35-godišnje profesorsko znanje i iskustvo pretvoriti u funkcionalnost, efikasnost sistema i prepoznatljivost univerzitetske kvalitete. Analizirao je uzroke smanjenog broja upisanih studenata, nezadovoljstva roditelja kvalitetom univerziteta i slabije pozicije univerziteta, pa je zapisao:

• Profesori su uspavani.
• Članovi Uprave čuvaju jedni druge.
• Osoblje za komunikacije prepisuje saopštenja.
• Odjel za marketing prepisuje ponude.
• Svi dolaze na posao kasnije i idu kući ranije.

Pa je sjeo u portirnicu, dočekao sve koji kasne i kaznio ih. Devet članova Uprave i osam profesora. Kasnila je i jedna referentica za čistoću, ali je procijenio da to nije problem. Počeo je posjećivati predavanja, od Odjela za marketing zahtijevao autentične ponude i komunikacije, a profesore je otpustio, i tražio nove. Svakako su, je li, kao i svako, kršili ugovore o radu.

Profesori su bili mnogo ljuti.

U ovoj priči je sva filozofija nagrađivanja i kažnjavanja