Sve krize je moguće predvidjeti
Kako se pripremiti za krizne situacije? Ko u vašoj kompaniji treba biti uključen u upravljanje procesom krize, ako dođe do toga?
O ovim pitanjima su na Huffington Postu razgovarali sa Donaldom Steelom, jednim od najvećih stručnjaka za kriznu komunikaciju. On je specijalista za reputaciju i krizu i sarađuje sa firmama u Velikoj Britaniji, Evropi, Srednjem Istoku i Aziji. Poštovan je kao stručnjak u području krize i reputacije i često je i govornik na ove teme.
Na osnovu 20-godišnjeg iskustva u kriznom komuniciranju Donald smatra da je najveća greška koju kompanije prave, kad je u pitanju krizno komuniciranje – brzina odgovaranja na krizu. To je posebno vidljivo danas u vremenu društvenih medija, kada se kriza može objaviti čak i na aplikacijama kao što je Periscope. Kada jednom izgubite kontrolu, teško je vratiti. Druga greška, po njemu je, negovorenje istine. Laganje je veoma loša strategija tokom krize, posebno ako se otkrije.
Donald kaže da je njegovo najizazovnije iskustvo u karijeri bilo nakon što je postao šef BBC Press ureda u Londonu, kada je najpopularnija TV voditeljica Jill Dando ubijena jednog jutra na svojim vratima. Jill je bila pred vjenčanjem i upravo je apelovala za pomoć ljudima na Kosovu. Inicijalno, nije se mogao isključiti terorizam i to je povuklo cijeli BBC u krizu. Naučio sam da kriza ima najveći uticaj na ljude. Kada izgubite novac, možete raditi dodatno i ponovo ga zaraditi. Kada neko umre, ne možete to nikako nadoknaditi.
Na pitanje šta je ključno u pripremi za krizu, odnosno koje scenarije kompanije trebaju razmotriti, Donald kaže da je krizni plan bezvrijedan ako nije uvježban. Tokom krize ljudi neće biti bliski sa ulogama koje trebaju odigrati ako ih nisu testirali i probali. Dobar krizni plan se fokusira na nešto što se zove upravljanje posljedicama. U takvom planu treba biti pokriven široki spektar stvari koje se mogu desiti u vašoj kompaniji – od nemogućnosti poslovanja do gubitaka života. Sve krize se mogu predvidjeti. A ako se mogu predvidjeti, onda se one mogu i isplanirati.
Donald posebno ističe stvar koja se često pogrešno naglašava kod upravljanja krizom. Previše važnosti se posvećuje se komentarima i krizicizmu na društvenim medijima. Ista situacija je i na tradicionalnim medijima tokom krize, gdje interesovanje u suštini traje do pojave nečeg novog i interesantnijeg. Pravi test za posao jeste da li će poduzete akcije biti uspješne u zaštiti kompanijske vrijednosti i njene mogućnosti profitabilnog poslovanja u budućnosti.
Na pitanje ko u kompaniji treba biti uključen u upravljanje krizom, Donald kaže da dobar krizni plan definiše više nivoa krize, najčešće tri, te takođe uloge i odgovornosti ključnih individualaca u kompaniji. Direktor, na primjer, najčešće neće upravljati krizom, ali će u strategiji imati određenu ulogu i znaće se kad je odgovarajući momenat da se on pojavi. I sve ostale uloge moraju biti određene, a najvažnije od svega je znati kako najbrže stupiti u kontakt sa ljudima iz kriznog plana. Jer, kako kaže Donald, najmanji broj kriza sa kojima se susreo se desilo tokom radnog vremena. U pola noći, kada ih zovnete, ključne osobe moraju znati svoje uloge i odgovornosti – a to može biti potpuno drugačije od njihovih svakodnevnih obaveza.
Na pitanje šta je najvažnija stvar koju svaka kompanija treba razmotriti kada istupa u javnosti tokom kriznih situacija, Donald kaže da je kasno za kontrolisanje krize kada ona dospije do glavnih i najvećih medija. Kada su ljudi pogođeni krizom, vaši odgovori u istupima se moraju fokusirati na njih i sa njima u mislima. Donald kaže da i danas često sebe uhvati kako viče na TV prijemnik „Ne radi se tu o tebi!“, kada vidi da neko govori o uticaju krize na njihovo postojanje, dok su na primjer potrošači oštećeni ili čak ima povrijeđenih ili poginulih. Vjerovatno ćete se sresti sa agresivnim intervjuom i morate biti spremni za njega.
O uticaju društvenih medija na krize, odnosno promjenama koje su one unijele, Donald kaže da se ne slaže kako su društveni mediji kompanije učinili osjetljivijim na krize. On ne vjeruje da postoji nešto što se zove „kriza na društvenim medijima“. Uticaj događaja koji se desio je ono što određuje krizu, a ne mjesto na kojem se diskutuje o događaju. S druge strane, društvene mreže pružaju fantastičnu mogućnost da se potrošačima direktno obratimo. Ono što su društvene mreže promijenile je brzina i intenzitet razvoja krize. To znači da kompanije moraju odgovoriti veoma brzo kad su u pitanju hitni slučajevi. Donald klijentima preporučuje odgovor, odnosno obraćanje na društvenim mrežama u roku od 15 minuta nakon incidenta koji uključuje smrt, povrede ljudi ili prijetnje za sigurnost i život. To je veoma izazovno i moguće samo ukoliko ste spremni i imate plan, pripremu i vježbali ste sve. I morate biti sigurni da je vaš tim za društvene mreže prvi na talasima novonastale krize.
Na kraju je Donald naveo dva najbolja primjera krizne komunikacije po njegovom mišljenju. Prvi je Richard Branson, u skoro svim situacijama. On uživa veliko povjerenje, pažljivo građeno tokom godina kroz razne situacije. A najnoviji primjer mu je Tony Fernandes, harizmatični CEO Air Asia koji je pokazao kako se komunicira u krizi nakon nesreće u decembru. Brz, jasan, iskren i human, skoro sva njegova komunikacija je bila usmjerena ka porodicama nastradalih. Bio je veoma vidljiv, a tokom krize nije zaboravljao ni svoje zaposlene koji su takođe žalili. Kasnije je rekao dase pripremao za takav događaj a u suštini vas „ništa ne može pripremiti za tako nešto“. Ali iza njega je bio tim koji je pažljivo uvježban i spreman za ovakav užasan trenutak.
